El problema
La empresa enfrentaba un desafío estructural: entender si su operación era sostenible en el tiempo.
El principal problema era la diferencia entre:
- Resultados contables (devengo), y
- Flujo real de caja.
Esto generaba una falsa sensación de rentabilidad y dificultaba tomar decisiones sobre:
- Precios.
- Volumen de proyectos.
- Y estructura de costos.
La solución
Se diseñó un modelo de análisis basado en flujo de caja, centrado en el margen por proyecto.
Esto permitió:
- Evaluar la contribución real de cada proyecto.
- Determinar cuántos proyectos eran necesarios para sostener la operación, y
- Modelar escenarios de cobertura de costos fijos.
Adicionalmente, se diseñaron procedimientos operativos que permitieran:
- estructurar el flujo de proyectos
- mejorar la trazabilidad
- y conectar operación con resultados financieros
Foco en experiencia
El modelo incorporó la metodología de centros de experiencia para estructurar el negocio en función del cliente.
Se definieron distintos momentos del ciclo, nuevamente modelando esto como actos dentro de un ciclo de vida de venta de proyecto:
- El encuentro
- El taller
- La obra
- La resonancia
Y se integró un nuevo rol clave: la función de FP&A, encargada de coordinar el proyecto desde una perspectiva financiera y de experiencia.
Esto permitió:
- Valorizar el costo de gestión.
- Mejorar la coordinación.
- Y conectar la experiencia del cliente con la rentabilidad del negocio.
Resultado:
Mayor control sobre la sostenibilidad financiera, mejora en la planificación operativa y decisiones basadas en flujo real de caja.