El problema
El negocio presentaba una disonancia entre su operación diaria y su planificación de crecimiento.
Algunos síntomas clave:
- Falta de claridad en costos reales por producto.
- Decisiones basadas en intuición.
- Merma no controlada, y
- Debilidad en la documentación de gastos.
Esto limitaba la capacidad de escalar el negocio de forma controlada.
La solución
Se desarrolló un modelo de costeo basado en actividades (ABC costing), complementado con la lógica de centros de experiencia.
Esto permitió:
- Identificar las actividades que determinan el precio.
- Asignar correctamente costos a cada producto.
- Detectar oportunidades de mejora en la operación.
- Y diseñar un sistema más preciso para la toma de decisiones.
Adicionalmente, se propusieron mejoras en:
- Gestión de merma.
- Documentación financiera.
- Y estructura de control.
Foco en experiencia
El modelo redefinió la forma de entender el negocio:
La experiencia del cliente se descompone en actos, donde cada actividad contribuye de forma distinta al valor percibido.
En este caso, los actos construidos fueron:
- El backstage
- El pedido
- La vitrina
- El eco
Esto permitió entender que:
el precio debe reflejar el costo de toda la experiencia no solo del producto en sí. Optimizar ciertas actividades (como la gestión de pedidos) tiene un impacto directo en el margen.
Resultado:
Base estructurada para el crecimiento, mayor control sobre costos y una forma clara de conectar operación, experiencia y precio.